A crise do varejo chegou à indústria. Em um mercado em que fabricantes dependem fortemente dos canais indiretos, a dificuldade de um varejista em vender, financiar estoque ou pagar fornecedores deixa de ser um problema exclusivamente seu. Afeta toda a cadeia.
Exatamente por isso, na avaliação de Roberto Kanter, professor do MBA em Gestão Estratégica de Negócios da FGV e diretor da Canal Vertical, a indústria poderia fazer mais para ajudar o varejo a recuperar vendas. Não necessariamente com mais crédito, descontos ou campanhas comerciais, mas participando daquilo que talvez seja hoje o maior problema das lojas: gerar interesse e converter esse interesse em compra.
“O que eu mais vejo é a indústria olhando o produto e não olhando o cliente. E o varejo, que deveria olhar o cliente, só enxerga o bolso, não está interessado em relacionamento, em CRM, em estender a vida desse cliente”, afirma ele.
A questão ganha peso porque o consumidor dispõe de alternativas que tornam a comparação mais fácil e reduzem a vantagem histórica da loja física. Marketplaces e outros canais digitais ampliaram o sortimento, facilitaram a pesquisa e avançaram nos prazos de entrega. Ao mesmo tempo, parte do varejo físico continua tentando competir com a mesma lógica: produto, preço e promoção.
Para Kanter, essa estratégia tem alcance limitado. Uma promoção pode antecipar uma compra, mas não necessariamente cria uma necessidade que não existia. “Todo mundo é imediatista e o processo de compra não é imediatista. Se você tem uma TV que está boa, para você sair dessa televisão de 50” e comprar uma de 60”, vão ter que te convencer muito.”
A diferença é importante em um momento em que o consumidor também pode decidir esperar. A percepção de que o varejo está pressionado, com empresas fechando lojas e buscando vender estoques, pode alimentar a expectativa de que preços melhores virão. “Ele tende a achar que vai ter mais oportunidade, mais promoção, mais produto em oferta já que todo mundo precisa vender”, diz o especialista em entrevista à Eletrolar News.
Isso coloca um problema adicional para uma cadeia acostumada a trabalhar com ciclos comerciais relativamente curtos. Se o consumidor não tem urgência, não basta colocar o produto diante dele.
O vendedor que não vende
Uma das oportunidades mais concretas está dentro da própria loja. O varejo físico tem uma vantagem que o comércio digital não reproduz integralmente: a possibilidade de interação. Mas, segundo Kanter, muitas empresas não estão conseguindo transformar essa vantagem em diferencial.
“O varejo físico está atendendo mal. O que você vê hoje é um conjunto de vendedores despreparados, não treinados, não empáticos e fazem com que o cliente pense: para ser mal atendido, eu compro de casa”, alerta ele.
A capacitação poderia ser uma área de atuação mais relevante para os fabricantes. A indústria já investe em trade marketing e mantém estruturas voltadas ao relacionamento com os canais. Poderia, portanto, usar parte dessa capacidade para qualificar a experiência de compra, e não apenas para garantir exposição, estoque ou giro.
O argumento de que treinamento é caro também perde força quando colocado diante do custo de uma venda perdida. “O varejista diz que treinar e educar é caro e as pessoas empregadas vão embora. Só que tem uma coisa pior, que é não treinar e a pessoa ficar.”
Kanter também questiona a ideia de que experiência de varejo depende principalmente de tecnologia. Telas, dispositivos e ambientes sofisticados podem fazer parte da estratégia, mas não resolvem uma interação ruim. “Experiência de varejo é o sorriso, é escuta ativa, é a capacidade de ser escutado e interpretado.”
Em categorias como eletroeletrônicos, isso é particularmente relevante. O consumidor pode chegar à loja convencido de que precisa de determinado produto, mas nem sempre sabe qual solução atende melhor ao que procura. Um vendedor preparado pode transformar essa incerteza em oportunidade de venda. Um vendedor despreparado pode simplesmente perder o cliente para o celular.
A indústria conhece o produto. Mas conhece o cliente?
O outro ponto levantado por Kanter é menos visível, mas mais estrutural. A indústria conhece profundamente seus produtos, seus custos e seus canais. Nem sempre conhece, na mesma proporção, quem efetivamente os compra. “O que mais vejo é a indústria olhando o produto e não olhando o cliente.”
Na cadeia indireta, essa informação está parcialmente nas mãos do varejo. É o lojista que está diante do consumidor no momento da compra, recebe suas dúvidas, identifica objeções e observa quais produtos são comparados antes da decisão. O problema, segundo Kanter, é que essa informação raramente é transformada em inteligência conjunta.
“A indústria não sabe quem consome o produto dela. Ela não conversa com o consumidor, não sabe os anseios. Quem sabe é o varejista e cada um fica no seu mundo, não há interação”. A consequência é uma relação que pode funcionar bem para abastecer o canal, mas não necessariamente para entender a demanda.
Uma possibilidade seria aprofundar o trabalho conjunto em CRM e relacionamento. “Se eu fosse diretor comercial de uma indústria, eu com certeza trabalharia mais próximo do meu varejista. Eu ia querer ter meu CRM com o meu varejista.”
A proposta não significa eliminar a intermediação do varejo. Ao contrário: parte da ideia de que, se a indústria depende do canal, precisa ajudá-lo a conhecer melhor o consumidor.
Criar desejo em vez de apenas empurrar produto
A discussão também muda a função da loja física. Em vez de ser apenas o lugar onde o produto é exposto e vendido, ela poderia ser utilizada pela indústria como um espaço de experimentação e relacionamento.
Kanter cita a possibilidade de parcerias entre fabricantes e de iniciativas que levem consumidores às lojas sem que a venda seja necessariamente o objetivo imediato. “A indústria deveria estar desenvolvendo parceria com outras indústrias, transformando as lojas em degustação. Trazer para a loja para ter uma vivência de varejo, não necessariamente de vender.”
A lógica é particularmente relevante diante do aperto das margens. Se a competição por preço fica cada vez mais difícil, a cadeia precisa encontrar outras formas de justificar a compra. “A indústria e o varejo têm que criar desejo. A margem menor, eles não conseguem mais brigar tanto por preço. A margem está apertando para tudo quanto é lado”, complementa o especialista.
Não há, na visão de Kanter, uma única explicação para a crise. O ambiente macroeconômico pesa, assim como renda, cadeia de suprimentos e questões tributárias. Mas atribuir o desempenho do setor apenas a fatores externos também pode esconder problemas internos.
A provocação vale especialmente para uma cadeia em que fabricante e varejista precisam um do outro. Se o consumidor está mais difícil de converter, a resposta não precisa estar apenas em vender mais barato. Pode estar em entender melhor por que ele compra, melhorar quem o atende e criar uma experiência que justifique sair de casa. “É colocar na prática o consumidor no centro das decisões.”
Para a indústria, isso significa assumir que ajudar o varejo a vender não termina no sell-in. Em um mercado de margens apertadas e demanda mais difícil de estimular, vender para o varejo pode ser apenas o começo do trabalho.
