Durante anos, vender mais foi uma das principais respostas do varejo para melhorar resultados. Em um ambiente de juros elevados, consumo mais seletivo e margens pressionadas, porém, aumentar o faturamento já não é suficiente. O setor passou a olhar com mais atenção para o que acontece entre a compra do produto e o resultado que efetivamente fica no caixa.
Para Paula Sauer, professora da FIA Business School, a mudança começa pela identificação dos chamados “vazamentos” da operação. Segundo ela, o varejo perdeu R$ 36,5 bilhões em 2025, o equivalente a 1,57% de tudo o que o setor faturou. Entre os principais pontos estão quebra operacional, ruptura e capital parado.
“É como se fosse um vazamento de PIB da própria loja”, afirma. No supermercado, por exemplo, produtos que estragam ou vencem representam uma parcela importante das perdas. Mas há problemas menos visíveis. Um produto pode estar disponível no estoque e não chegar à gôndola, deixando de gerar uma venda. Também pode permanecer durante meses sem giro, mantendo capital imobilizado.
A alta dos juros tornou esses problemas mais caros. “Quando o custo do dinheiro aumenta, estoque parado custa mais, prazo custa mais e erro custa mais”, afirma Carol Manciola, CEO da Conectas, empresa de Educação Corporativa especializada em times de vendas e autora de #BoraBaterMeta e Vendas Movem o Mundo.
Segundo Paula, o aumento do custo do capital muda a própria lógica da operação. “Antes, com juros baixos, o jogo era vender volume. Agora, com crédito a mais de 60% ao ano para o consumidor, o consumidor compra menos e o dinheiro da loja vale mais”. Nesse cenário, a prioridade passa a ser “eficiência operacional e controle de custos”.
Para Carol, a questão é fazer mais resultado com os recursos que já estão disponíveis. “Hoje, a prioridade deve ser gerar mais resultado com os mesmos recursos, o famoso ‘fazer mais com menos’, isso implica aumentar giro, proteger margem, melhorar produtividade, reduzir complexidade e colocar dinheiro onde existe maior retorno.”
A consequência é uma revisão de indicadores. De acordo com Carol, um dos problemas do varejo é o “olhar reducionista para faturamento”, sem acompanhamento próximo de margem, giro, custo de servir e rentabilidade por produto, canal e cliente. Paula chega a uma conclusão semelhante por outra perspectiva: “Saiu de maximizar receita para maximizar retorno sobre capital empregado.”
O estoque deixou de ser sinônimo de proteção
Uma das áreas em que essa mudança aparece com mais clareza é o estoque. Manter mercadoria disponível sempre foi uma forma de reduzir o risco de perder uma venda. Mas, com o capital mais caro, o excesso também passou a representar uma perda.
A professora da FIA explica que o varejista precisa comparar o custo de faltar com o custo de sobrar. “Com juros a 15%, o custo de sobrar ficou muito mais alto”. Para ela, a resposta não é simplesmente cortar produtos, mas entender quais itens exigem maior disponibilidade e quais podem ser substituídos.
Carol reforça que reduzir estoque de maneira indiscriminada não resolve o problema. “Pode conseguir, mas simplesmente reduzir estoque não é eficiência. Isso pode ser apenas trocar excesso por ruptura”. Ou seja, o objetivo é melhorar previsão de demanda, reposição e visibilidade dos estoques entre canais, com informações no nível de SKU e loja.
“O melhor estoque não é necessariamente o menor estoque. É o estoque certo, no lugar certo e na hora certa”, afirma a especialista.
Essa precisão também muda a forma de trabalhar o mix. Para Paula, não faz sentido enviar o mesmo sortimento para todas as lojas. Uma unidade próxima a uma academia, por exemplo, pode ter demanda diferente de outra localizada perto de uma escola.
Carol acrescenta que o portfólio precisa ser avaliado por mais do que faturamento. “Um portfólio extenso pode parecer oportunidade, mas também carrega o custo de estoque, espaço, logística, treinamento, comunicação e toda complexidade operacional relacionado a ele.”
A decisão sobre cada SKU deve considerar margem, giro, contribuição, canibalização, custo de servir e seu papel estratégico na categoria. “Não basta eliminar tudo que vende pouco. Alguns produtos atraem clientes ou impulsionam outras compras. A pergunta correta é: qual papel esse produto cumpre e quanto custa mantê-lo no portfólio?”, diz a CEO.
Outro comportamento pode levar o varejista a manter produtos que já não fazem sentido. “O comprador mantém por custo afundado — ‘já comprei, já cadastrei, vou manter’”, diz Paula. Segundo ela, esse investimento passado não deveria determinar uma nova decisão de compra.
Tecnologia para reduzir decisões ruins
Com mais variáveis envolvidas, dados e inteligência artificial ganham espaço como instrumentos para melhorar a operação. Carol cita ferramentas de inteligência de sell-out, CRM, sistemas de pricing, previsão de demanda e reposição automática como recursos que já ajudam o varejo a tomar decisões mais precisas.
O CRM permite compreender quem compra, o que compra e com que frequência, evitando descontos desnecessários e ações pouco eficientes. A inteligência artificial amplia essa capacidade ao cruzar grandes volumes de dados e gerar recomendações sobre estoque, preço, mix e clientes. “O lance é que o ganho real da tecnologia não está em gerar mais informação, mas em reduzir decisões ruins e acelerar decisões melhores”, afirma Carol.
Paula vê aplicações semelhantes dentro da loja. Câmeras podem identificar quando um produto está disponível no estoque, mas não na gôndola. Sistemas podem prever quais produtos estão próximos do vencimento e sugerir ajustes de preço. Modelos de precificação podem analisar a elasticidade da demanda e indicar quando uma alteração de preço pode ser feita sem comprometer a venda.
A lógica é reduzir a assimetria de informação e também os efeitos de decisões baseadas em hábito. “O humano tem viés, cansa, ancora preço no que fez mês passado. A máquina não”, revela a professora.
Vender melhor passa a importar mais
A mudança também chega à área comercial. A discussão sobre vender melhor não é nova, mas ganhou importância diante das margens mais estreitas. “Vender mais não significa necessariamente ganhar mais dinheiro. Dá para aumentar faturamento destruindo margem, carregando estoque ruim, concedendo desconto demais ou aumentando o custo da operação”, pondera Carol.
De acordo com Paula, “vender mais” pode significar dar descontos, parcelar em muitas vezes e aumentar o volume, enquanto “vender melhor” significa fazer com que cada venda gere mais caixa e tenha maior chance de resultar em retorno do cliente.
Essa lógica também altera a relação com o consumidor, em um contexto em que o crédito mais caro aumenta a sensibilidade a preço e a preocupação com o arrependimento. “Cliente sem dinheiro valoriza quem não faz ele se arrepender da compra”, diz ela.
A mesma transformação precisa aparecer nos indicadores das equipes comerciais. Para Carol, é possível aumentar faturamento destruindo margem, carregando estoque ruim, concedendo desconto demais ou aumentando o custo da operação. Por isso, margem, mix, giro, produtividade, recorrência e rentabilidade precisam entrar na avaliação.
Uma disciplina que pode permanecer
O principal efeito da crise pode estar justamente no que o varejo aprenderá durante esse período. Paula identifica três mudanças que, em sua avaliação, podem permanecer mesmo quando os juros caírem: tratar estoque como dinheiro, olhar dados por loja e produto em vez de depender de médias e lidar com um consumidor mais cuidadoso nas decisões de compra.
“Estoque é dinheiro, não é proteção”, afirma a especialista, alertando que quem aprendeu a calcular o custo de manter um produto parado dificilmente esquecerá completamente essa conta quando a taxa de juros recuar.
Carol vê o momento como uma pressão por maturidade de gestão. “O desafio do varejo há algum tempo chama-se maturidade de gestão”. Em resumo, o cenário atual está obrigando as empresas a conhecer melhor seus números, simplificar portfólios, integrar áreas comerciais e operacionais, usar melhor os dados e questionar desperdícios antes tolerados.
Nesse sentido, a crise não necessariamente deixa um varejo menor. Pode deixar um varejo mais criterioso sobre onde coloca dinheiro, quais produtos mantém, quais vendas realmente valem a pena e onde a operação ainda permite reduzir perdas.
